変革プロセス別 スキルマップ
変革プロセス別スキルマップは、公的機関の課題解決に向けて行われる代表的な変革プロセスにおいて、どのようなコンピテンシー（知識、スキル及びマインド）と環境条件が必要とされるのか、また、それらはどのように身に付ければよいのかを明らかにしたものです。
いずれも公的機関において実際に変革をリードしてきた職員とのディスカッションを通じて抽出された知見です。公的機関の業務・サービス改革に求められる人材の確保・育成に向けた現場目線のレファレンス（参考情報）として活用いただければ幸いです。
なお、これらは以下の前提で策定しています。
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個人ではなく、チームとして求められるコンピテンシーを示しています。
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マインドは作成中の「行政デジタルコンピテンシーモデル：マインド分野」で抽出した要素をベースとしつつ、不足する要素を追加しています。
窓口サービス改善
［関連ケーススタディ］
・窓口BPRの実践事例から学ぶステークホルダーマネジメント（埼玉県深谷市）
↙️ | 知識（知っている） | スキル（できる） | マインド（成果に繋がる） | 環境（環境が整う） |
1.仲間をつくる | a) 行動観察による業務把握手法を知っている | a) 同僚に提案できる b）行動観察ができる | a) ユーザー中心 b) 事実ベース c) リーダーシップ | a）現場へのアクセス許容 b）観察結果の共有が許容される組織文化 |
2.意識づけをする | b) 窓口BPRを理解する c) ステークホルダーマネジメントを理解する d) 自組織の窓口の現状を理解する e) 他自治体の取組を理解する | c）ヒアリングができる d）ステークホルダーの巻き込み計画を立てられる e) 組織に提案できる | c) リーダーシップ d) 好奇心・継続学習 e) 変化への適応 | c) 適任者のアサイン |
3. 業務の概要と流れを理解する | f) 業務の概要と流れを理解する | f) 業務フローを可視化できる | b) 事実ベース | |
4. ユーザーにとっての課題を把握する | g) 窓口BPRの手順を理解する | g) ペルソナを作れる h) ジャーニーマップを描ける i）課題の整理ができる | a) ユーザー中心 f) 判断保留、想定外を受け入れる（ネガティブ・ケイパビリティ） | d) 窓口利用体験調査への協力体制 |
5. 課題の原因と解決策を明らかにする | h) 窓口BPRに活用できる主なデジタルツールやソリューションを知っている | j) 原因分析ができる k) アイデア出しができる | b) 事実ベース g) 批判的思考・ロジカルシンキング h) ゼロベース思考 | |
6. 幹部と現状と課題を共有し、コミットメントを獲得する |
| l) プレゼンテーションができる | c) リーダーシップ | e) 幹部のコミットメント |
7. 新しい業務・サービスを企画する |
| m) 業務フローを描ける | a) ユーザー中心 d) 好奇心・継続学習 i) 全体論的視点 | |
8. 関係部署と調整する |
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| i) 全体論的視点 j) 共創 | f) 関係課との連携体制 |
9. 動線・レイアウトの見直し |
| n) 参与観察ができる（窓口利用体験調査振り返り） | a) ユーザー中心 h) ゼロベース思考 | g) 施設改修・備品購入費 |
10. システムを導入する | i) システム調達の手順を理解する | o) プロジェクト計画書を作成できる l) 対象手続を選定できる | e) 変化への 適応 g) 批判的思考・ロジカルシンキング | h) システム導入費 |
11. サービスの利用を促進する |
| p) プロモーションを企画できる | a) ユーザー中心 c) リーダーシップ | |
12. 継続的にサービス・システムを改善する | j) 窓口BPRの経緯を知る |
| d) 好奇心・継続学習 e) 変化への適応 f) 判断保留、想定外を受け入れる（ネガティブ・ケイパビリティ） | |
手段 | b) 行動観察ツールキット d) ステークホルダーマネジメントツールキット g) 行政職員向けBPMN体験版 h) サービスデザイン実践ガイドブック i) 行政機関向けジャーニーマップ体験版 j) 原因分析ロジックツリー | ※行政デジタルコンピテンシーモデル・マインド分野参照 |
（前提） ・業務部門において、変革担当者や所属長が全員に向けて展開していく取組を想定
・個人ではなく、チームとして求められるコンピテンシーを指す
・同じコンピテンシーは様々な場面で繰り返し必要となるが、再掲分は割愛して標記 （協力・監修）齋藤 理栄氏（埼玉県深谷市）、株式会社コンセント